Теорія обмеження систем (ТОС)

Теория ограничения систем (ТОС)

Часто кажуть: «Сила ланцюга визначається її найслабшою ланкою». З цього логічно випливає, що, якщо потрібно підвищити силу ланцюга, слід попрацювати над удосконаленням самого слабкого місця. Справедливість цього твердження абсолютна і для роботи, і для самоосвіти і для конкретної людини, і для великої компанії. Продуктивність і ефективність не мислимі без усунення слабких сторін. В індивідуальних випадках їх визначення та ліквідація є більш легким процесом, а от у плані злагодженої роботи підприємства або колективу – більш складним. На підставі даного протиріччя 30 років тому і народилася Теорія обмежень систем як управлінська парадигма. Сьогодні ТОС широко застосовується в менеджменті, організації і планування бізнесу, а також пропонує широкий спектр практичних інструментів і вимог до процесу мислення. Ці знання зможе з користю використовувати кожна сучасна людина, тому мета даної статті – познайомити вас з Теорії обмежень систем, дати уявлення про її використання, навести конкретні приклади успішного застосування отриманих знань.

Коротко про методології

Теорія обмежень (від англійського Theory of Constraints) – відома методологія менеджменту, розроблена Еліяху Голдраттом. Суть теорії в запропонованому автором підходу, згідно з яким ефективність будь-якого роду діяльності залежить від уміння знаходити і управляти обмеженнями – «вузькими місцями» системи, її слабкими сторонами. Сучасні трактування висвітлюють ТОС як метод фокусування ресурсів на вирішенні певної задачі, зосередження на якій дозволить досягти значно більшого ефекту, ніж у випадку з одночасною роботою над кількома проблемами.

Як філософія управління, методологія з’явилася ще в 60-70-х рр. минулого століття у працях німецького професора Ст. Мьюза, але стрункість, як і назва, теорія отримала в 1984 р., коли була представлена Е. Голдраттом громадськості у книзі «Goal» («Мета»). В ній була представлена авторська техніка, обіцяє допомогу організаціям у реалізації своїх цілей. Бізнес-роман був позитивно сприйнятий як критиками, так і армією читачів, і пізніше до розробки практичних інструментів методології приєдналися вчені. За минулий з моменту першого виходу час Теорія обмежень була суттєво розширена, в її рамках були представлені суміжні методи, основні з яких ми розглянемо нижче.

Наріжний камінь ТОС – твердження, що організаційна ефективність залежить від обмежень. Саме вони перешкоджають досягненню максимальних показників, цілей, зменшують продуктивність. Обмеження бувають внутрішніми (люди, матеріальна база) і зовнішніми (політична, економічна обстановка), і існують завжди, навіть якщо справи в компанії йдуть стрімко вгору. При цьому проблем може бути кілька, але обмеженням виступає лише одна з них – найслабше місце, з яким потрібно працювати.

5 кроків

Для визначення і усунення «слабкої ланки» в рамках ТОС пропонується наступний алгоритм з 5 кроків.

Крок 1: Знайти обмеження

Обмеження – це «вузьке місце» в організації бізнесу, у той ресурс (людський, або матеріальний) або умова, яка перешкоджає розвитку. Вище говорилося, що обмеження бувають двох видів: внутрішні і зовнішні. До перших відносяться фактори, що обмежують зростання зсередини – пропускна здатність машин у виробництві (випуск встановленої кількості продукції в день – ні більше, ні менше) або некваліфіковані співробітники. До других – зовнішнім відносяться фактори ринку (насичена конкуренція, ємність, вплив політичної обстановки на купівельну спроможність населення і т. д.).

Під час першого етапу потрібно виявити обмеження. Ви можете знати його, а можете з метою визначення використовуватися різні методи: мозковий штурм, ТРИЗ, побудова блок-схем, ментальні карти та ін.

Для наочності будемо працювати з прикладом, який використовує Б. Старинський у статті про 5 кроків ТОС для «Forbes». Отже, є виробництво, яке випускає продукцію на верстатах. Обмеження – проблемний верстат, який випускає 8 одиниць продукції, що є найнижчим показником. Підвищити виробництво за рахунок поліпшення показників інших верстатів можна, але це не зніме обмеження. Тому завдання – вирішити, як використовувати даний верстат ефективно.

Крок 2. Вирішити, як максимально використовувати обмеження

Очевидно, що в конкретному випадку головним завданням стає підвищення ефективності даного верстата. Для цього потрібно розробити правила, щоб він завжди вчасно ремонтувався, був постійно завантажений, проводилася профілактика. Іншими словами, потрібен комплекс заходів, які дозволять максимально нівелювати негативний аспект. В умовах виробництва не завжди можна повністю усунути проблему – якщо б справа була в невмілому працівника, його можна було б звільнити і найняти на його місце кращого професіонала, але у випадку з матеріальною базою, наприклад, можуть бути певні обмеження. Тому цей крок і зав’язаний на те, як використовувати обмеження.

Крок 3. Управляти через обмеження

Фокус управлінського уваги має бути спрямований на проблемний верстат. Потрібно стежити за його роботою постійно, оскільки він задає ритм усій системі. Вже на даному етапі повинні проявитися перші результати: продуктивність, якщо все було зроблено правильно, зросте.

Крок 4: Розширити обмеження

Після поліпшення проблемного параметра (наприклад, верстат почав виробляти 12 одиниць замість початкових 8), потрібно подумати над тим, чи можна удосконалити процес ще.

Крок 5. Повернутися до першого кроку

Повернення до початку алгоритму означає пошук нового обмеження – найбільш актуальної проблеми вже в нових умовах. Так починається новий етап вдосконалення бізнесу.

Інструменти ТОС

Ми вже згадували, що крім 5-крокового алгоритму виявлення і керування обмеженнями, ТОС пропонує набір методів для організації виробництва, управління проектами та процесом прийняття рішень. Ось деякі з них.

Методика «Барабан-Буфер-Канат»

У будь-якій діяльності однієї з найбільш складних завдань є планування виробничого процесу і подальше належне управління ним. Теорія обмежень для зручності цього процесу пропонує методику названу «Барабан-Буфер-Канат».

Суть методу в наступному: виробничі завдання формулюються максимально просто. У детальному плануванні потребує лише обмежує ресурс, інші ділянки виробничого ланцюга повинні лише працювати синхронно.

«Барабаном» називають внутрішній ресурс обмеженої потужності (РОМ), іншими словами, це фізичні показники того, скільки підприємство може виробити продукції. Очевидно, що саме з нього варто починати планування і управління, оскільки від оптимальної роботи «барабана» залежить результат. Інші частини повинні всіляко цьому сприяти.

«Буфер» – своєрідний захисний механізм, що виключає «простої» у виробництві. Просто кажучи, це якийсь запас матеріалів, що забезпечує постійну роботу «барабана». Але це не кількісний аспект, а тимчасовою, адже завдання «буфера» в тому, щоб нові матеріали надходили до того, як вичерпаються попередні.

«Канат» – це засіб зв’язку, лінія комунікації, що забезпечує синхронність завантаження матеріалів і швидкість роботи обмеження. Це така організація, за якої виробництво захищено від перевантаження, адже нові матеріали надходять тільки після того, як їх запас підходить до якогось мінімуму.

Переваги методу ББК в тому, що він дозволяє також керувати виробництвом, щоб «вкладатися» в строки, скоротити час витрачений на виробництво. Детальніше про метод можна прочитати в окремій статті.

Метод критичного ланцюга

Метод критичного ланцюга (МКЦ) був описаний Е. Голдраттом, але дещо пізніше Теорії обмежень, у 1997 р. Це інструмент для планування та управління проектами, що вказує на їх залежність від ресурсів, ризиків і невизначеностей. Опис методу досить складне, тому ми постараємося його максимально спростити.

Суть в тому, що в справі управління проектами практично завжди виникають негативні ефекти, причиною чого три головних фактори: погана багатозадачність, синдром студента і закон Паркінсона.

З поганою багатозадачністю стикався майже кожен. Це коли ми беремося за одну справу, потім кидаємо його, починаючи працювати над чимось більш значущим на той момент, пізніше і це справа залишаємо незавершеним. Це кожен раз призводить до втрати часу та ефективності, адже потрібно знову «вливатися в роботу». Синдром студента – звичайна дротик, характерна для багатьох звичка відкладати на потім і прийматися за виконання завдання в останній момент. Закон Паркінсона є спостереженням, згідно з яким робота займає весь відведений на неї час.

Метод критичного ланцюга як раз і дозволяє боротися з цими факторами. Перша вимога – скоротити багатозадачність так, щоб співробітники були зосереджені на виконанні поточних завдань. Друге – не можна нехтувати законом Паркінсона. Варто пам’ятати, що навіть якщо проект був виконаний раніше терміну, знайдеться робота щодо його вдосконалення, що все одно призведе до його здачі в строк або навіть пізніше. В силу цього може скластися уявлення, що спочатку часові рамки були поставлені правильно.

Критерії перевірки логічних побудов

ТОС крім іншого вчить управлінців ухвалювати сильні рішення. З цією метою Е. Голдратт пропонує спеціальні критерії перевірки логічних побудов, за допомогою яких можна перевірити, довести або спростувати правильність збудованих причинно-наслідкових зв’язків:

  • Ясність – все однозначно розуміють твердження, що використовуються в діаграмі.
  • Наявність твердження – твердження містить закінчену думку.
  • Наявність причинно-наслідкових відносин – дійсно названа причина викликає зазначене слідство?
  • Достатність наведеної причини – названа причина достатня, щоб викликати вказане наслідок, у даному контексті.
  • Перевірка наявності альтернативної причини – не може бути названа причина всього лише однією з можливих?
  • Неприпустимість підміни причини наслідком – переплутані причина і наслідок.
  • Пошук перевірочного слідства – якщо названа причина має місце бути, то у неї повинні бути не тільки зазначене слідство, але і деякі інші, побічні, слідства (які не обов’язково повинні бути вказані на споруджуваній діаграмі).
  • Відсутність тавтології – наслідок пропонується в якості обґрунтування існування причини.

Приклади використання ТОС

Одним з найбільш відомих прикладів використання ТОС для організації виробництва є компанія «Inditex» (відомі марки одягу Zara, Bershka, Massimo Dutti, Pull & Bear), чий власник, Амансіо Ортега, займає 3 місце в списку найбагатших людей планети.

У чому секрет успіху? У використанні концепцій бережливого виробництва і Теорії обмежень систем. «Inditex» залишив далеко позаду конкурентів в плані швидкості випуску продукції (від створення концепції до появи речі на прилавках магазинів проходить не більше 2 тижнів). В цьому не остання заслуга логістичної політики компанії, де використовується метод критичного ланцюга. До речі, пам’ятаючи про заповіді ТОС, компанія до 2011 р. не поспішала на відміну від конкурентів розвивати онлайн-торгівлю (це не було обмеженням), приділяючи основну увагу розвитку концепції «швидкої моди».

Детальніше про цю та інші історії успіху читайте на сайті спільноти шанувальників ТОС.

Відгуки та коментарі

Обов’язково залиште свій відгук про цій статті, це дозволить в подальшому зробити ресурс краще і корисніше.